Was unterscheidet die gute Führungskraft von der schlechten? Sie weiß, dass sie sich auf die Stärken ihrer Mitarbeiter konzentrieren muss – die Schwächen auszumerzen, mache hingegen wenig Sinn. ‚Stärken stärken!‘ Das Credo kennt heute jeder. Und es macht Sinn. Oder vielleicht doch nicht?

Zunächst einmal sind wir natürlich dankbar, dass ein generelles Umdenken in der Führungswelt stattgefunden hat. Es ist noch gar nicht so lange her, da sah man das größte Entwicklungspotential in der Tilgung von Schwächen. Die Gründe dafür liegen nahe. Zum einen ist es wesentlich einfacher, Schwächen aufzudecken als Stärken auszumachen – zum anderen wird uns dieses Verhalten von klein auf eingetrichtert. Das Kind, das brillant ist in Mathematik und schwach in Französisch, hört in der Regel von seiner Mutter: ‚Lern Vokabeln!‘. Und im Berufsalltag geht es dann munter weiter mit diesem Prinzip, nur nennen wir es da nicht mehr Schwäche (wir haben ja gelernt…) – wir nennen es Lernfeld. Klingt netter. Täuscht aber nicht über mangelndes Talent hinweg. Je mehr wir über das Stärken von Stärken sprechen, desto mehr Eingang hält es in Führungsköpfe und desto mehr wechseln die Richtung. Dieser Ansatz ist gut, weil von ihm eine starke motivationale Kraft ausgeht. Menschen wollen Lob! Sie strengen sich an bei Lob. Sie sind bereit ihr Bestes zu geben, wenn auf ihr Talent oder gar ihre Stärke fokussiert wird.


Lasse jeden in deiner Gruppe zur individuellen Persönlichkeit wachsen.

 Michael Marie Jung

 


Ein reiner Fokus auf Stärken greift indes zu kurz aus drei Gründen.

  •  Erlernte Hilflosigkeit

Da besteht zunächst einmal die Gefahr einer ganz besonderen Stilblüte: ‚das ist eine Schwäche von mir – diese Aufgabe übernimmt besser jemand anders – meine Stärken liegen in ganz anderen Bereichen -…“ Fakt ist: kein Mensch ist in allen Dingen gleich gut. Das führt fast unweigerlich dazu, dass er auch nicht alle Dinge gleich gern tut. Und dennoch müssen sie getan werden. Ein Fokus auf Stärken kann in einem Team mit ungleichen ‚Machtverhältnissen‘ also dazu führen, dass manche sich auf Kosten anderer ausruhen. Es ist ganz eindeutig die Aufgabe der Führungskraft, das zu verhindern.

  •  Fight for Excellence

Die meisten Unternehmen haben in ihren Leitbildern Textpassagen wie ‚Wir sind die Nummer eins in Sachen…‘ oder ‚Wir sind der Partner an Ihrer Seite für…‘ und dergleichen mehr. Die meisten beschreiben hier also einen individuellen State of Excellence. Die wenigsten begnügen sich mit ‚ganz ok‘. Es gibt folglich ein paar Dinge, die mögen eine Schwäche eines Einzelnen sein – das können wir aber nicht einfach so hinnehmen. Stellen wir uns zum Beispiel vor ein Herzchirurg sagt ‚Präzision ist nicht so mein Ding – meine Stärke sind hübsche Nähte‘ – würden wir darüber hinweg sehen und sagen ‚Macht ja nichts! Fokussiere Dich gern auf Deine Stärken!‘ Ganz sicher nicht. Wir müssen folglich unterscheiden zwischen Schwächen, die weder die eigene Arbeit, noch die der Kollegen, noch das Unternehmen an sich gefährdet – und Schwächen, die genau das tun. An letzteren müssen wir sehr wohl arbeiten.

  •  Überperformen

Und dann gibt es noch die Schwäche, die aus einer übersteigerten Stärke resultiert. Zum Beispiel, wenn aus hoher Leistungsbereitschaft plötzlich blinder Ehrgeiz und Aktionismus wird. Oder aus ausgeprägter Durchsetzungskraft wird Rücksichtslosigkeit. Während in den oberen Punkten üben und trainieren hilft, ist hier das Gegenteil gefragt: ein wenig herunterschrauben. Und das ist meist eine deutlich größere Herausforderung.

Schwäche ist also keineswegs gleich Schwäche. Stärken stärken ist schon richtig. Schwächen managen das nötige Pendant.

 

 

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